Współczesne miejsca pracy przypominają tygiel pokoleń: obok doświadczonych liderów, którzy budowali kariery w erze stabilnych kontraktów i hierarchicznych struktur, pojawiają się młodzi pracownicy – Millennialsi i Generacja Z – z zupełnie innym bagażem oczekiwań. Ich podejście do lojalności, zaangażowania czy work-life balance wywołuje niepokój wśród menedżerów przyzwyczajonych do modelu „firma jako druga rodzina”. Czy jednak rzeczywiście powinniśmy postrzegać tę zmianę jako zagrożenie? A może to szansa na ewolucję przywództwa w kierunku bardziej ludzkiego i efektywnego?
Klucz do zrozumienia młodszych pokoleń leży w uświadomieniu sobie, że ich „roszczeniowość” to często po prostu… zdrowy pragmatyzm. Wychowani w świecie niepewności – globalnych kryzysów, gig economy i społecznych przemian – nie traktują pracy jako życiowego fundamentu. Dla nich to jedna z wielu sfer, które muszą ze sobą współgrać. Nie oznacza to jednak braku zaangażowania. Wręcz przeciwnie: gdy znajdą środowisko, które respektuje ich wartości, potrafią być niezwykle oddani. Warunek? Muszą widzieć sens tego, co robią, i czuć, że ich głos ma znaczenie.
Nowe definicje lojalności i zaangażowania
Gdy menedżerowie skarżą się, że „młodzi odchodzą bez ostrzeżenia”, często pomijają istotny szczegół: lojalność nie zniknęła – zmienił się jej wektor. Dla pokolenia Z lojalność to nie deklaracja wobec firmy, ale relacja oparta na wzajemności. Jeśli pracodawca inwestuje w ich rozwój, szanuje granice między życiem zawodowym a prywatnym i daje przestrzeń do autonomii, młodzi odpłacają się zaangażowaniem. Gdy jednak ta równowaga zostaje zaburzona, nie wahają się szukać nowych dróg. Nawet po odejściu z firmy mogą pozostać jej sojusznikami – pod warunkiem, że rozstanie odbywa się w atmosferze szacunku. Menedżerowie często traktują odejście pracownika jak zdradę, podczas gdy dobrze przeprowadzone pożegnanie to inwestycja. Były pracownik, który wspomina firmę jako dobrą markę pracodawcy, staje się nieformalnym ambasadorem. W czasach, gdy opinie na portalach typu Gowork mają realny wpływ na wizerunek, to bezcenne.
Mity o „leniwych młodych” zwykle biorą się z niezrozumienia ich motywacji. Dla starszych pokoleń praca po godzinach była dowodem oddania. Dziś młodzi pytają: „Po co przepracowywać 10 godzin, skoro mogę to samo zrobić w 6?”. To nie lenistwo, ale efekt głębokiej zmiany paradygmatu, którego celem jest efektywność. Oni nie boją się ciężkiej pracy – boją się pracy bez sensu. Jeśli zadanie wydaje im się pustym ćwiczeniem korporacyjnej biurokracji, nie wahają się odmówić. Kluczową rolę odgrywa tu komunikacja. Przełożeni, którzy potrafią pokazać, jak nawet rutynowe obowiązki przekładają się na realny wpływ (np. „Twoja analiza pomoże nam zmniejszyć ślad węglowy o X ton rocznie”), budują zaangażowanie tam, gdzie inni widzą tylko opór - komentuje Katarzyna Dąbrowska, ekspertka ds. HR, współautorka programu Leadership Mastermind, platformy współpracy i wymiany wiedzy między liderami i mentorami.
Work-life integration a wyzwania ery cyfrowej
Magiczna godzina 17:00, po której młodzi „znikają”, to symbol nowego podejścia do czasu. Nie chodzi jednak o oddzielenie pracy od życia, ale o ich harmonijną integrację. Dla pokolenia Z granice są płynne: mogą odpisać na maila wieczorem, ale równie dobrze wyjdą w środku dnia na spacer z psem. Problem pojawia się, gdy menedżerowie traktują tę elastyczność jako przywilej, a nie narzędzie efektywności. Młodzi nie chcą mniej pracować – chcą pracować inaczej. Gdy pozwoli się im np. poświęcić 10% czasu na automatyzację nudnych zadań przy użyciu AI, zyskujemy dwie rzeczy: lojalność (bo doceniliśmy ich inicjatywę) i oszczędność czasu (bo procesy stają się szybsze).
Jednak ta sama elastyczność niesie ze sobą pułapkę „always on”. Młodzi pracownicy, choć biegli w technologiach, coraz częściej padają ofiarą paradoksu cyfrowego zmęczenia. Z jednej strony domagają się swobody zdalnej pracy, z drugiej – są przytłoczeni nieustanną dostępnością na Slacku czy Teams. Firmy, które wprowadzają „godziny ciszy” (np. brak spotkań w piątki po 13:00) lub narzędzia monitorujące czas ekranowy, zauważają wzrost produktywności. Kluczem nie jest odcięcie od technologii, lecz mądre zarządzanie uwagą. Przykładem może być promowanie „głębokiej pracy” w blokach czasowych – np. 90-minutowe sesje bez powiadomień, które pozwalają skupić się na złożonych zadaniach.
Etyka, sens i pułapki „purpose washingu”
Dla młodszych pokoleń społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) to nie marketingowy slogan, ale warunek zatrudnienia. Firmy kosmetyczne rezygnujące z testów na zwierzętach czy technologiczne giganty inwestujące w zieloną energię przyciągają młode talenty nawet przy niższych wynagrodzeniach. Jednak młodzi są wyczuleni na fałsz. Jeśli firma chwali się zrównoważonym rozwojem, ale np. nie segreguje odpadów w biurze, traci zaufanie w mgnieniu oka.
Problem pogłębia się, gdy misja firmy staje się narzędziem „purpose washingu” – powierzchownego marketingu, który nie znajduje odzwierciedlenia w działaniach. Przykład? Firma odzieżowa, która chwali się równościowymi kampaniami, ale nie ma kobiet w zarządzie, traci wiarygodność. Rozwiązaniem jest włączanie pracowników w definiowanie celów. Platformy crowdsourcingowe, gdzie każdy zgłasza pomysły na inicjatywy CSR, to nie tylko narzędzie zaangażowania, ale też filtr autentyczności. Firma Patagonia, która angażuje pracowników w decyzje o darowiznach (1% przychodów na cele ekologiczne), od lat utrzymuje się w rankingu najbardziej pożądanych pracodawców. To pokazuje, że młodzi nie szukają idealnych organizacji – szukają spójności między deklaracjami a codziennymi praktykami.
Zarządzanie pokoleniem FOMO i sztuka feedbacku
Presja społeczna w erze Instagramowych awansów i TikTokowych sukcesów sprawia, że młodzi często zmieniają pracę, obawiając się, że inna firma oferuje lepsze możliwości. To nie kaprys, ale efekt lęku przed stagnacją. W mediach społecznościowych koledzy z roku chwalą się awansami w korporacjach, podczas gdy oni tkwią w „martwym” projekcie. Innowacyjne firmy odpowiadają na to programami „kariery molekularnej” – krótkimi, intensywnymi ścieżkami rozwoju (np. 6-miesięczne projekty w różnych działach), które zaspokajają potrzebę zmiany bez konieczności odejścia. Innym rozwiązaniem jest transparentność ścieżek awansu. Młodzi doceniają jasne kryteria („Awansujesz, gdy wdrożysz 3 procesy optymalizacyjne”), nawet jeśli oznacza to dłuższe oczekiwanie na podwyżkę.
Paradoks współczesnego zarządzania polega na tym, że choć młodzi domagają się częstszego feedbacku, jednocześnie krytykują sposób, w jaki go otrzymują. Wiele firm wpadło w pułapkę sztampowych pochwał typu „świetna robota”. To za mało. Młodzi chcą konkretów: „Twój pomysł na skrócenie procesu zatwierdzania zgód zmniejszył koszty operacyjne działu o 15%”. Dopiero wtedy czują, że ich praca ma znaczenie. Równie ważna jest forma przekazywania informacji zwrotnej. Dla pokolenia wychowanego w mediach społecznościowych, gdzie każdy błąd może stać się publiczny, feedback musi być natychmiastowy, kontekstowy i rozwojowy. Mówienie pół roku później: „W styczniu źle prowadziłeś projekt” jest bezcelowe. Zamiast tego warto pytać: „Jak myślisz, co mogłoby poprawić współpracę w kolejnym projekcie?”.
„Coraz częściej firmy wdrażają „ludzki feedback”, w którym najważniejsza jest pozytywna intencja (czy to przy feedbacku doceniającym czy korygującym) a dużo mniej ważny jest sam model feedbacku. Przy okazji zwracam uwagę, że warto odejść od przestarzałego i nieefektywnego modelu „kanapki” feedbackowej” – zauważa Katarzyna Dąbrowska
Synergia pokoleń
Wbrew obawom niektórych menedżerów, młodzi nie chcą obalić hierarchii – oczekują jedynie, by była przejrzysta i służyła celom, a nie ego. Nie pytają: „Dlaczego on jest szefem?”, ale: „Co ten szef wnosi do zespołu?”. Trendy wskazują na trzy filary przyszłego przywództwa: przywództwo sytuacyjne (dostosowywanie stylu do potrzeb jednostek), przywództwo angażujące (włączanie wszystkich i usuwanie barier) oraz przywództwo cyfrowe (zarządzanie zespołami hybrydowymi).
Kluczem do sukcesu jest zdolność do przekształcania różnic pokoleniowych w synergię. Gdy starszy pracownik z doświadczeniem w tradycyjnym zarządzaniu projektami staje się mentorem dla młodszego kolegi, który zna najnowsze narzędzia automatyzacji, a młody uczy starszego menedżera, jak przekazywać feedback bez hierarchicznych barier, rodzi się przestrzeń dla innowacji. To nie kwestia pokoleń, lecz kompetencji. Firmy, które to zrozumieją, zbudują kulturę organizacyjną odporną na zmiany – kulturę, w której różnice są paliwem postępu, a nie źródłem konfliktów - dodaje Katarzyna Dąbrowska.
Od kontroli do współtworzenia
Młode pokolenia nie są „trudne” – są po prostu najbardziej świadomą siłą roboczą w historii. Wymagają nie dlatego, że chcą „wszystko na już”, ale dlatego, że widzą, jak szybko zmienia się świat. Jak zacząć? Od prostych kroków: zapytaj zespół, jak chcą otrzymywać feedback; zorganizuj warsztat współtworzenia zasad współpracy; badaj potrzeby, zamiast zakładać, że znasz odpowiedzi. Przyszłość należy do liderów, którzy zrozumieją, że w świecie VUCA (zmienności, niepewności, złożoności, niejednoznaczności) nie ma już miejsca na sztywne podręczniki zarządzania. Jest za to przestrzeń dla tych, którzy potrafią zamienić różnice w synergię. A młodzi? Oni nie są problemem. Są najlepszą inwestycją.
Katarzyna Dąbrowska – coach, mentorka i ekspertka w zakresie budowania zaangażowanych zespołów. Od ponad 15 lat wspiera menedżerów w rozwijaniu ich przywództwa i skuteczności. Doświadczenie zdobywała jako trenerka, coachyni, ekspertka HR oraz szefowa rozwoju w międzynarodowyvh korporacjach. Pracowała także jako audytorka kultury organizacyjnej, analizując najlepsze praktyki firm w Polsce i na świecie. Autorka eBooków i narzędzi wspierających liderów w budowaniu zaangażowanych zespołów.
